メーカー(製造業)は、当初、営業・開発・製造・管理等の機能別組織から
スタートするのですが、製品ラインが多角化してくると、製品群ごとの
売り先や採算、開発ノウハウや生産方法が異なるために、事業部制等が
採用されるようになります。
下記の表は、機能別組織(職能別組織とも)と事業部制のメリットとデメリット
をまとめたものです。

パナソニック(旧松下電産)等が典型的な例ですが、創業者の松下幸之助さんが
社長の頃に製品群別事業部制を採用し、長らく続けられてきました。

電機製品は工場ごとに作るものが異なるので、日立製作所などは工場事業部制を
敷いていました。

ただ、企業規模が大きくなっても、例えば自動車等では、乗用車部門が大きすぎる
ことと、開発部門や製造部門が高度に専門性が高いので、トヨタ自動車や日産自動車
でもフォークリフト部門等を除いて事業部制が取られることはありませんでした。

事業部を大ぐくりにした組織として事業本部があり、東芝等が採用していましたが、
1994年ソニーがカンパニー制を導入し、カンパニー長(プレジデントと呼んで
いました)により大きな権限を与える形態を採用し、その後電機業界を中心に
広がっていきました。

ただ、そのカンパニー制も本家のソニーが、カンパニー間の壁ができることや
重複投資が発生することなどを理由に2005年止めています。

最適な組織はないと言われますが、それぞれの組織形態のメリットとデメリットを
理解した上で、目的に合った組織形態を選び運用していく必要があります。